Engineer의 어원은 en-은 대상을 어디에 「넣다」

특정한 상태로 만들다」to make 의 뜻

으로 명사나 형용사를 타동사 화하는 역할을 한다.
(예: enable, enrich, enthrone)

gin은 -gen으로 「…을 낳는 것」 「…에서 생긴 것」

to produce의 뜻으로 -eer은 그러한

행위를 하는 사람을 나타낸다.


풀이하자면 새로운 상황이나 상태를 구축하는

사람들을 일컫는 것으로 창조 작업의 의미가

많이 내포되어 있다.


역사적으로 고대의 신전이나 피라밋등을 설계 제작하는

사람들을 이러한 부류이다.

신탁, 권력에 관한 정보를 접할 수 있는 가까운 직책이니

만큼 사회적 권위가 높은 위치로 보여진다.

국립 중앙 박물관에 소장되어 있는 중앙아시아 투루판에서 발굴 된

복희와 여와의 그림을 보면 여와는 컴파스를 복희는 직각자를 쥐고 있다.

산동성 무씨 사당의 벽화에도 동일하게 쥐고 있는 것을 발견할 수 있다.

이러한 맥락에서 프리메이슨의 비밀 조직도 이해할 수 있다.

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첫째, 둘째, 셋째 하니 우리말과 영어의 대응에 관한 생각이 나서

우리말에 한 둘 셋이 있다.

영어에는 One Two Three가 있다.

하나는 `하다`, `하늘` 이며 영어의 One과

둘은 `두다`로 `땅`과 대비되고 영어의 Two

셋은 `세우다` `서다`로 `사람`과 대비되고 영어의 Three와 음운 상의 일치가 있다.

연구해 볼 만하다.

(천부경의 첫머리와 대비하여 생각 해보자)

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국내 기계 관련 제조업에서 신입Engineer은 입사 후 장기간의 계획된

OJT와 해당 업체 특성을 고려 기술적인 사항을 다시 배워 나가야 한다.

이 것은 대학의 커리큐럼과 산업계와의 괴리에서 발생되는 문제에 의한다.

가장 아쉬운 것은 기술적인 OJT도 거치지 않고 즉시 투입되는 케이스이다.

여기에서부터 불운은 싹트기 시작한다.

정신 없이 현장을 기다 보면 어느덧 경력 3년 내지 5년의 Engineer가

되어 있는 것이다.

이러다 보면 Engineer가 되는 것이 아니라 시쳇말로 인문 계열 쪽에서

비하하는 용어인 "공돌이" "기름쟁이"가 되는 것이다.

또한 경력자로서 이직을 하면 이전의 업체와 다른 LINE과 부품에

직면하면 맥을 못 추는 상황에 직면하게 된다.

이리되면 아래 부하들의 싸늘한 시선에 직면하면 불면의 밤을

지새게 된다.

자신이 없어지게 된다.

그래서

이 계통에서 업을 하려면

신입Engineer는 아래와 같은 선언을 하여야 한다.

-나는 Engineer로서 나의 모든 창작물에 강한 자부심을 가질 것이다.
-나는 이 때까지의 모든 학습보다 더 많은 공부를 할 것이다.
-나는 Engineer의 십일조를 지켜 가겠다.(<----다음에 설명 예정임)
-나는 "日新 日日新 又日新"을 신조로 하여 매년 목표를 정하고 실천한다.
-나는 나의 직무에 해당되는 타인을 위해 정성을 기울이고 귀 기울인다.

Engineer는 자신의 활동에 의한 창작물(제품이든, 공정이든,

생산LINE이든, 치공구등등)에 대하여 그 것을 사용하고 이용하는

사람들을 우선적으로 생각해야 한다.

이런 애타 정신이 기본적으로 묻어 있지 않으면 디자인에 의한

산물은 누가 보더라도 "참(CHARMING)하지 않다."!!

혼이 들어가 있지 않다는 뜻이다.

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제조업 관련 Engineer는 가장 기본이 도면 판독이다.

도면 생성은 Product Engineer 부문이지만 도면 판독은

전 Engineer에 해당한다.

제도 관련 지식은 기본이고 도면 사전 분석을 어떻게 할 것인지


GD&T(기하학적 공차)와 Tolerance control(공차 누적)에 대한

지식을 기본적으로 보유해야 하고 충분한 이해력을 가져야 한다.

<---("설계일반의 Q&A란에 게시되어 있슴")

A`ssy 도면의 경우에 따라서는 단품들이 공차를 만족해도 조립하고 나서는

조립 공차를 만족하지 못하는 경우가 있는 데

이것은 Product Engineer가 Tolerance control(공차 누적)에 능통하지 않다는

증거이다.

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구미계 도면에 의한 수출용 품목의 경우 도면 분석 시 아래와 같은 주의 점이 요망된다.

1. 미국과 독일은 투사법이 3각법과 1각법으로 다르다.
3각법에 익숙해 있는 데 1각법의 도면을 해석할 때는 주의가 필요하다.

2.표제란에 ES-xxxxx(Engineering Spec.)의 표기가 있으면 완전히 숙지하던가
아니면 그 내용을 요청해서 입수 후 내용을 숙지해야 한다.
대충 해석자의 자의대로 묵시해서는 아니 된다.
글은 한 줄이지만 실제 받아 보면 책 1권 분량이 되는 수 가 있다.^^;;

3.GD&T(기하학적 공차)의 MMC 적용 관련 건으로 MMC 적용이 되느냐 아니면
RFS 조건이 되느냐에 따라서 공정 능력과 공법, 검사 방법이 판이하게
달라진다.
특히 GD&T의 미국 규격의 ANSI Y-14.5에서 1982년 이전에는 진위치 공차에
별다른 표기가 없으면 MMC로 간주하였고 1982년 판에는 MMC와 RFS를 동시
명기하도록 되어 있다. 또한 1992년에는 RFS표기까지 빼 버리고 아무것도
명기되지 않으면 RFS로 해석하도록 되어 있어서 혼동이 되기 쉽다.
또한 문제점은 미국의 Product Engineer가 이 사실을 모르고 설계한 도면도
있어 주의가 무척 요구된다.

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쓰다 보니 점점 깊이 들어가서 엔지니어 단상이 아니고 엔지니어 자료가 되어 가는 것

같아서 화제를 좀 바꾸어

전회에서 소개한 마이클 해머와 제임스 챔피 공저 희대의 걸작

"리엔지니어링 기업 혁명( Rengineering The Corporation: A Manifesto For Revolution)"

의 서문을 소개한다.
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만들어진 지 2백 년도 더 된 규칙들이 지난 19세기와 20세기 동안
미국 기업의 구조, 경영관리, 성과의 기본 틀을 이루어 왔다.
이 책에서 우리는 이러한 원칙들을 버리고 새로운 원칙들을 도입해야
할 때가 왔음을 말하고자 한다.

그렇게 하지 않으면 미국 기업들은 문을 닫아야 할 것이다.
선택은 이렇게 간단하면서도 준엄하다
미국의 기업가, 중역, 관리자들은 지난 백년 이상의 기간 동안,
대량 시장 제품과 서비스에 대해 늘어나는 수요를 충족시키는 기업들을
만들고 운영해 왔다.
미국의 관리자들과 그들이 운영하는 기업들은 나머지 다른 기업들이 따라야 할 성과 표준을 세웠다.
그러나 안타깝게도 이는 이제 더 이상 유용하지 않다.

이 책에서는, 미국 기업의 중역들과 관리자들이 새로운 세계에서의
경쟁을 위해 그들의 기업을 재창조하는데 적용해야 할 개념적으로
새로운 기업 모델과 그에 관련된 기법에 대해 설명한다.

기업을 재창조하기 위해서 미국 기업의 관리자들은 기업을 조직하고
운영하는 방법에 대한 그들의 낡은 관념을 버려야 한다.
그들은 지금 사용하고 있는 조직 및 운영 원칙과 절차를 버리고
완전히 새로운 원칙과 절차를 만들어야 한다.
새로운 조직은 오늘날의 기업 조직과는 다를 것이고,
그들이 제품과 서비스를 사고, 만들고, 팔고, 납품하는 방식 또한 매우 다를 것이다.
새로운 조직은 영광스럽긴 하지만 이제 더 이상 현실에 맞지 않는 과거로부터
이어온 제도가 아니라, 현재와 미래 세계에서 운영되도록 특별히 설계된
기업들일 것이다,

지난 2백 년 동안 사람들은 가장 단순하고 기본적인 작업으로
업무가 나누어져야 한다는 애덤 스미스(Adam Smith)의 뛰어난 깨달음을 토대로
기업을 설립해 왔다.
그러나 다가오는 후기 산업 사회에서 기입 조직은 이러한
작업을 일관된 업무 프로세스들로 재결합시킨다는 사고에 기초하여
설립될 것이다.

이 책에서 우리는 어떻게 기존 기업들이 스스로를 재창조할 수 있는지를
보여 줄 것이다.
이를 수행하는 데 사용할 수 있는 기법을 비즈니스 리엔지니어링
(Business Reengineering)이라고 한다. 비즈니스 리엔지니어링은 노동의 전문화가
가장 최근에 일어난 기업 혁명에서 수행했던 역할을 다음 기업 혁명에서
수행하게 될 것이다.

미국에서 가장 큰 기업들, 특히 그중 가장 성공적이고 유망한 기업조차
도 비즈니스 리엔지니어링의 원칙을 받아들여 적용하여야 할 것이다.
그렇게 하지 않으면 그 기업들은 비즈니스 리엔지니어링의 원칙을 수용하여
성공한 다른 기업들에게 그 명성을 빼앗길 것이다.

리엔지니어링은 일본에서 건너온 또 하나의 아이디어가 아니다.
그것은 관리자들이 자신들의 조직에 적용할 수 있는 또 다른 응급 처방이 아니다.
그것은 기업의 제품이나 서비스의 품질을 높이거나 비용을 줄여
줄 것이라고 호언하는 새로운 속임수가 아니다.
비즈니스 리엔지니어링은 작업자들의 사기를 고양시키거나
판매원에게 동기를 부여하기 위한 프로그램이 아니다.
그것은 낡은 컴퓨터 시스템이 더 빨리 작동하도록 밀어붙이지 않는다.
비즈니스 리엔지니어링은 무엇인가를 수선하는 것에 관한 것이 아니다.

비즈니스 리엔지니어링은 완전히 다시 시작하는 것,
처음부터 새로 시작하는 것을 의미한다.
비즈니스 리엔지니어링은 지난 2백 년 동안 이룩한 기업 경영에서
축적된 지혜를 대부분 옆으로 제쳐 두는 것을 의미한다.
그것은 대량 시장(mass market)시대에서 일하던 방법은 잊고,
지금 그 일을 가장 잘할 수 있는 방법을 새로 찾아내자는 뜻이다.
비즈니스 리엔지니어링에서는 부서, 부문, 집단 등 이전의 직함과
조직 배열이 더 이상 중요하지 않게 된다.
이것들은 이미 구시대의 산물인 것이다,

리엔지니어링에서 중요한 것은 오늘날의 시장 수요와 기술 하에서 업무를
어떻게 조직하고자 하는가 하는 것이다.
비즈니스 리엔지니어링에서는 어제까지 사람들과 기업이
어떻게 일해 왔는가 하는 것은 중요하지 않다.
리엔지니어링은 전통적으로 미국인들을 훌륭한 기업 혁신가로 만들어
왔던 것과 동일한 특성, 예컨대 개인주의, 자립, 위험을 무릅쓰는 의지,
변화의 지향을 이용한다.

비즈니스 리엔지니어링은 `우리`를 보다 `그들`처럼 만들었던 경영 철학과는 달리,
미국 노동자들과 관리자들의 행동을 변화시키려 하지 않는다.
그 대신, 미국인의 재능을 활용하고 그것을 자유롭게 풀어 준다.
비즈니스 리엔지니어링의 중심에는,
`낡은 규칙과 현재의 기업 운영의 토대가 되는 기본적인 가정을 찾아내어 없애 버린다. `는
단절적 사고 개념이 놓여 있다.
모든 기업은 이전 시대로부터 넘어온 다음과 같은 암묵적인 규칙들로 가득 차 있다.

`고객들은 자신의 장비를 고치지 않는다. `

`서비스를 원활히 하기 위해서는 각 지역마다 창고가 있어야 한다."

` 머천다이징(효과적 판매 촉진책) 결정은 본사에서 이루어진다, `

이러한 규칙들은 이제는 더 이상 타당하지 않은 기술 . 사람 . 조직 . 목표
에 대한 가정들에 기초하고 있다.
이러한 규칙들을 변화시키지 않는다면, 기업이 수행하는 어떠한 피상적인
조직 재구성도 폼페이의 가구에서 먼지를 털어 내는 것에 불과할 것이다.


비즈니스 리엔지니어링의 개념이 어떻게 발전하였고,
그것을 수행하기 위한 방법론은 어떻게 개발되어 왔는가?
약 l0년 전에 우리는 몇몇 기업들이 작업 방법을 근본적으로 변화시킴으로써
하나 또는 그 이상의 업무 영역에서 그들의 성과를 놀랄 만큼 향상시켰다는 것을 알게 되었다.
이들 기업은 그들의 사업 내용을 바꾼 것이 아니라,
단지 그 사업 내에서 그들이 수행하는 프로세스들을 크게 변경시키거나
낡은 프로세스를 새로운 프로세스로 완전히 대체하였다.
그와 동시에, 우리는 몇몇 고객들의 살아남기 위한,
또는 성공하기 위한 새로운 기법 개발을 적극적으로 도와 주고 있었다.
이렇게 하기 위해서 기업은 기능별 부서를 가로질러,
그리고 그것을 뛰어넘어 프로세스를 불 수 있어야 했다.
그러나 여러 해 동안 전통적인 조직화 방법을 고집해 온 기업이
이렇게 가기란 쉬운 일이 아니다.

(우리는 `프로세스`란 용어를, 새로운 제품의 개발과 같이 서로 결합되어
고객에게 가치 있는 결과물을 산출하는 활동들의 집합이란 의미로 사용한다.)

이러한 프로세스의 변화는 거의 항상 그것을 수행하는 데 관련된
조직 일부의 모양과 특성에 급격한 변화를 가져온다.
이러한 기업들이 극적인 결과를 거두고 있는 부분적인 이유는
그들이 모든 것을 받아들이려 하기 때문이라고 생각된다.

우리는 보다 자세히 살펴보기로 했다

우리는 이러한 조직들이 대부분 기업이 선호하는 지속적이고 점진적인 개선을 이루어
내는 보다 덜 고통스러운 치료법을 두고 왜 급진적인 변화를 선택했는지
그 이유를 이해하려고 했다.

만약 이러한 기업들이 변화를 이루는 사용했던 기법들에 공통점이 있다면
그 공통점을 찾으려 했다
어떤 것이 먹혀들어 갔으며, 그 이유는 무엇인가?
그리고 먹혀들어 가지 않은 일은 무엇이며, 그 이유는 무엇인가?
이러한 기법들은 다른 사업 분야의 다른 조직들에도 적용될 수 있는가?
이런 기법들을 조직의 작고 분리된 일부분에만 아니라 기업 전체에도 적용할 수 있는가?

우리가 발견한 사실은 하나 또는 그 이상의 프로세스를
시키는 데 성공한 대개의 기업들이, 알려지지는 않았지만 공통적인 도구와
전술을 사용하였다는 것이다.
이와 반대로 기업들이 노력은 했지만 그 운영을 극적으로 개선시키는데 실패한
까닭은 하나 또는 그 이상의 동일한 이유 때문이었다
우리는 또한 미미한 개선 이상의 것을 목표로 커다란 성공을 거둔 회사들은 다른 조직들과는
다른 질문을 스스로에게 했다는 사실을 발견했다.

그들은 ``어떻게 하면 일을 더 빨리 할 수 있을까?`
또는 `어떻게 하면 일을 더 잘할 수 있을까?`
어떻게 하면 적은 비용으로 일을 할 수 있을까?`라고 묻지 않았다.
그 대신 그들은`우리가 하는 일은 도대체 왜 해야 하는가?`라고 물었다.

정말이지 왜?

이것이 바로 미국의 모든 기업에게 묻고자 했던 질문이며
이 질문에 대해 우리가 들은 대답들은 여러 가지 놀라운 사실들을 보여 주었다.
우리는 종업원들이 수행하는 많은 작업들이 고객의 욕구를 만족시키는 것,
즉 고품질의 제품을 만들고, 그 제품을 저렴한 가격에 공급하고,
우수한 서비스를 제공하는 것과는 전혀 관계가 없다는 것을 알게 되었다.
단지 기업 조직의 내부적인 필요를 만족시키기 위해 많은 작업들이 수행되고 있었다.

많은 기업들의 경험을 관찰함으로써 우리는 성공으로 이끄는 행동 양식과
그렇지 못한 것의 차이를 조금씩 분간할 수 있게 되었으며, 점차 근본적인
변화를 일으키는 일련의 절차들을 알게 되었다.


마침내 우리는 이러한 일련의 절차들을 비즈니스 리엔지니어링이라고 명명했다.

그런 다음 다른 기업의 관리자와 지도자들이 그들 자신의 조직에
사용할 수 있는 접근 방법을 고안했다.
지금은 많은 회사들이 그들 조직 운영의 전부 또는 일부를 적극적으로 리엔지니어링하고 있다,
우리는 리엔지니어링이 미세하고 조심스러운 단계로 실행될 수는 없다고 확신한다.
그것의 결과는 아주 인상적이다.
즉, 전부를 얻거나 아니면 전부를 잃는 것이다.
대부분의 기업들은 리엔지니어링을 하도록 분발하는 것
외에 달리 선택의 여지가 없다.
많은 기업들에게 있어서 리엔지니어링은,
만일 버리지 많으면 그들을 필연적으로 망하게 할,
쓸모 없고 낡은 업무 수행 방식을 탈출할 수 있는 유일한 희망이다.

이 책에서 우리는 비즈니스 리엔지니어링이 미국 기업들의 경쟁력을
회복시키기 위한 유일하고도 최상의 희망이라는 강력한 논거를 제시하고자한다.
우리는 리엔지니어링의 필요성을 조사하고, 그 기법을 기술하고,
업무 프로세스를 철저하게 변화시키는, 즉 리엔지니어링하는 기업들만이
성공할 수 있는 세계에서 부딪히게 될 문제들을 독자들에게 환기시키고자한다.
뿐만 아니라, 경영자들에게 변화의 필요성에 대한 선견지명이 있고 또
과감하게 변화를 수행하는 기업에서 프로세스의 리엔지니어링을 시작하고,
수행하고, 끝마칠 때까지 따라야 할 지침을 제시할 것이다.
처음부터 끝까지 우리를 따라가는 사람들은 대부분의 미국 기업들이
근본적인 행동이 요구되는 지경에까지 이르게 된 이유에 대해서 우리가 알게
된 것을 배우게 된 것이다.
그들은 비즈니스 리엔지니어링이 어떻게 이루어지는지 이해하게 될 것이다.
또한 우리가 연구하고 도움을 주었던 기업들의 경험으로부터,
어떻게 하면 비즈니스 리엔지니어링을 성공적으로 수행할 수 있는지를 배우게 될 것이다.
그러므로 이것은 이미 다가온 미래에 대한 책이며,
이 미래의 일원이 되고자 하는 사람들을 위한 책이다.
이 책을 쓸 때, 목표를 달성하는 유일한 방법은 비즈니스 리엔지니어링을 통해서라는
사실을 이미 배운 기업들의 경험이 많은 도움이 되었다.
여 책에 많은 예들이 포함되어 있기는 하지만 그것은 일화나 이야기가
아니라 `생각(아이디어)에 대한 것이다.

이러한 생각들은, 애덤 스미스의 생각이 지난 2세기 동안 기업가와 경영자들에게
중요했던 것처럼, 오늘날의 기업들에게 중요한 것이다.
우리는 비즈니스 리엔지니어링의 원칙을 적용하는 것이,
산업 시대에 애덤 스미스의 원칙이 기업에 미쳤던 영향과 마찬가지로
영향을 미칠 것이라고 믿는다.

그러나 우리는 이 책이 매우 중요하기는 하지만, 이것이 비즈니스 리엔지니어링에
관해서 쓰여진 마지막 책이 아니라는 점을 잘 안다.
1776년 `국부론`(The Wealth of Nation)이 출간된 이후, 수많은 경영 지침서가
애덤 스미스의 생각을 확장시키고 세련되게 만들었다.

우리는 이 책, 즉 `Reengineering the Corporation = A Manifesto of Revolution`
(기업 경영혁신 = 혁명 선언문)도 마지막판이 아니라 `씨앗`이 되기를 바란다.
이 책이 주는 교훈을 미국 기업들이 그들 자신의 조직에 적용시킬 수 있는 시간은
그리 많지는 않지만, 어느 정도 남아 있다.
하지만 오늘날 미국 기업을 둘러싸고 있는 문제들은 절박한 것이다.
이러한 교훈에 따라 재빠르게 행동하는 기업들은,
유일하게 예측 가능했던 불변성조차도 숨가쁘게 변화하고있는
세상에서 성공적으로 경쟁할 수 있을 것이다.



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오늘은 요기까지....





"---욜씨미 공부하여 제조업 세계 최강대국 되자!!---"

e-ojt 의 Blitz 쏨